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人力资源

神木煤化工能源公司:深化三项制度改革 助推经营业绩再创新高

作者: 张鹏     时间: 2020-07-24     点击: 查询中    分享到:

“涨工资了?”“你涨多少?”……这是神木煤化工能源公司近期最热门的话题,也是“三项制度”改革的又一生动体现。2020年是该公司经营面临挑战最多的一年,一边是疫情影响企业开工受限,一边是产能升级政府限期完成。在“难题”面前,该公司管理层不等、不看、不靠,以时不我待的紧迫感,迅速决策进行自救。“有能者升,有功者奖,平庸者降,有过者罚,捣蛋者‘请’” ,全面推进“三项制度”改革,制定实施系列举措,助推企业持续快速稳定发展,超额完成“时间过半、任务过半”的既定目标。

“三项制度”改革是一项系统性工程,必须要统一思想,转变观念,凝聚共识,坚持企业与员工共同发展的原则,树立“业绩是干出来的、工资是挣出来的”理念。宣传解读改革政策,积极发挥“上情下达、下情上传”的桥梁纽带作用,营造积极改革氛围,构建“领导重视、人资主导、专业协同、全员参与”的改革格局。该公司制定了《深化三项制度改革实施方案》,成立了“三项制度”改革领导小组,由该公司董事长、总经理任组长,设立了“三项制度”改革办公室,负责改革工作的日常协调和推进。“三项制度”改革方向和目标明确,针对性强,有详尽的实施方案和计划,采取逐步推进,重点突破,先易后难的工作方法,预设实施过程中突发事项对策,一把手亲自抓、带头抓,无情改革、有情运作,避免了改革产生的新矛盾在改革中冲突激化。井没压力不出油,人没压力轻飘飘,该公司定岗定编效能化,人员选择市场化,工资福利差异化,通过给企业、给职工加压,促其蜕变。

以市场为导向,建立劳动用工制度

中国人讲究名份,名不正则言不顺。很多企业里,正式工、劳务派遣工、劳务工身份界限分明,待遇差别很大。然而,该公司全员劳动合同制,虽有用工方式的区别,但企业内实行同岗同薪,同工同酬,在面对无情的市场和价格规律的“冷面孔”时,企业管理从不同方面淡化用工区别,消除差异,在效率面前人人平等,心系企业。一是公司严格管控用工总量,按“三定”方案核定薪资总额,通过“机械化换人、自动化减人”及岗位合并、一人多责,一人多岗等形式,机关职能部门“八部一室一中心”减少人员配备17人,电石炉出料自动化减人32人。该公司6月底从业人数较上年同期减少了106人,减幅6.46%,减员增效848万元;二是公司新进员工全部公开招聘,除应往届一本大学生外,新入职人员全部以劳务用工身份进入工作岗位,公司制定了《劳务用工人员转制合同制用工实施办法》,每年定期对劳务人员“一述两清”及工艺操作技能等综合考评,对考评优秀人员按3%-5%的用工比例进行用工身份转制,转制后加入集团公司编制序列,通过转制形成激励竞争机制;三是打破员工身份区别,打通劳务人员职业上升通道,关键岗位的任用凭“能”凭“技”上岗,公司选聘6名劳务人员从事班组长以上管理岗位,激活劳务人才市场,劳务人员的工作积极性高涨,员工流失率小于3%,从业人员队伍稳定。

以市场为导向,建立人事管理制度

一是公司建立中层干部管理聘任制,一年聘期,年度考核,激活了干部工作创新活力,蝴蝶效应掀起人事竞聘热潮。从分公司中层到班组长,公开竞聘,不管你是什么身份,高工也好,助工也好,老工人也好,青工也好,男职工也好,女职工也好,只能公平竞争,优胜劣汰。所属电化分公司中层管理干部通过系列考评竞争,8名八零后竞聘者脱颖而出,实现了岗得其人,人适其岗的用人目标。新聘原料车间主任说:“虽然竞聘上了管理岗位,但危机感反而更强烈了,管理岗位实行动态化管理,任何人都有可能上来,工作业绩平平或工作不慎出现差错就下去了。”是的,用人方式的改变,是员工都处于一个“奔跑”的状态;二是经职工代表和群众民主推荐、几个部门联合考察、总经理办公会提名,党委会讨论决定新选拔6名德才兼备,群众公认、敢于担当的年轻优秀干部走上中层管理岗位;三是公司建立人才库,做好人才梯队建设,培养扶持9名青年大学本科生走上管理岗位,到基层锻炼,给其压担子,70后带80后,80后带90后,培养合格接班人作为提拔管理干部的硬性指标;四是洁能发电、电化分公司领导班子成员取消行政工资级别,尝试按市场经理人模式进行契约式管理,设定保底薪资基数,按业绩成果兑现年薪;五是加强对公司关键岗位人员管理,鼓励员工岗位成才,聘任44名具有专业技术职称和技能等级证书的员工发放技能津贴,实行动态化管理,聘期一年,到期考核,发挥技术人才聪明才智,2019年申请专利技术8项;六是加强培训,提升企业员工素质,不拘一格育人才。针对高管的履职能力培训,针对中干的管理技能培训,针对基层员工业务知识技能培训,坚持“华为式”班组长培训,坚持开展“阿米巴经营”管理培训等等建立培训机制,开阔员工视野,打造学习型的人才团队。七是发展不忘帮扶,选派三名技术骨干帮扶兄弟单位生产管理,传经送宝,兄弟单位之间形成比、学、赶、帮、超的“赛马”格局,打通技术人员流动通道。完善管理、技术和技能三支队伍成长通道,畅通序列间的转换,人事制度改革迈上新台阶。

以市场为导向,建立差异化的薪酬分配制度

薪酬制度改革坚持经济效益优先,体现劳动力市场价位,向生产一线、低收入者倾斜的原则,通过差异化考核方式,优化绩效工资分配,建立“岗位凭能力、收入凭贡献”的激励机制。该公司制定了《岗位浮动工资激励办法》《疫情期间补贴发放办法》等制度,大刀阔斧推行“岗薪改革”,向低收入者大幅度调资,向高收入者少调资或不调资,逐步缩小工资差别,减少和降低分配矛盾,鼓励员工自我提升发展,加大绩效考核力度,引导员工有序竞争。上半年,该公司对符合条件的619名合同制员工和劳务人员嘉奖调增工资,人均平均调资240.35/月,其中223名劳务人员人均平均调资266.9/月。二是加大工资总额预算管理,工资分配权限下放基层。公司所属电化分公司工资总额实行包干化管理,分公司根据人员配置及工作量大小,随时合并岗位,调整员工薪酬,打破原有薪酬体系,多劳多得,不劳不得,自主分配市场化调节;三是从上到下,围绕全年目标,强化绩效考核。生产一线领导班子试行职业经理人薪酬市场化管理,洁能、电化分公司、生产技术部等领导班子薪酬与年度生产任务、安全、环保、利润、党建目标挂钩,年终考核兑现,取消领导班子人员行政职级薪酬标准,推行职业经理人契约化管理;生产一线员工从个人到班组,从班组到车间,薪酬与安全、长周期运行、电石产量、发电量、单耗、产品质量、维修费等考核指标挂钩。“千斤重担人人挑,人人头上有指标”,每天每班按时通过微信等信息平台公示,关注车间、个人收益;机关部室奖金各部室二次分配,与部门员工德、能、勤、绩、廉密切挂钩进行考核,考核标准更加具体,细化,员工收入与考核结果息息相关;全员薪酬激励工资与公司年度目标任务、安全环保、党建挂钩,采取台阶式目标激励兑现,优奖劣罚,共享企业经营效益红利;员工责任心强,企业经营效率自然就高。四是公司所有从业人员,同工同酬,考核标准相同,岗位定资标准向劳务用工岗位倾斜,同岗位劳务用工岗位工资普遍比合同制用工岗位工资标准高100元,受到员工的一致好评。

总之,该公司大刀阔斧推行“公开招聘”“岗薪改革”和“岗位竞聘”改革,形成“人尽其才”“多劳多得”“能上能下”的竞争机制,充分激发全员活力。该公司“三项制度”改革始终站在稳基础、利长远、攒后劲的战略高度,坚持目标引领和问题导向,以突出工作实效为抓手,推动“新进展”,培育“新动能”,激发“新状态”,注入转型“新活力”,努力在“永远改革”中实现育新机、开新局,助推企业经营业绩再创新高。(张鹏)

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